發文數：2082
發表時間：2003-12-25 21:21:00
發表時間：2003-12-25 21:21:00
新力愛立信 苦戰兩年扭虧為盈的奧秘
2003/12/24
【日經BP社報道】 “不指望兩家公司能在文化層面上實現融合，只要彼此能在自己的優勢領域發揮特長，公司就會足夠強大，而且將蘊育出新的競爭力。公司必須為此營造良好的大環境”。
說這番話的是新力愛立信行動通訊（總部：倫敦）社長井原勝美。新力愛立信於2001年10月1日成立，當時全球第三大手機製造商--瑞典愛立信和在日本市場擁有一定份額但涉足全球市場較晚的新力各出資一半成立了該公司。剝離手機業務的新力和愛立信分別向新公司派遣了1000人和3000人。
合資公司成立之前，愛立信在熱門新產品投放方面落後於競爭對手、市場份額不斷下降、深受手機業務赤字之苦。據美國調查公司--Gartner Data Qwest調查，1998年愛立信的全球份額為15.1%，而到2001年合併時已減半至7.4%。
另一方面，雖然新力的手機業務利潤有所增長，但份額尚不足2%，很難靠自己的力量拓展全球業務。
02年赤字約高達313億日元（約合人民幣21億元）
具有120多年曆史、通信技術高度發達的愛立信與在設計方面能打動年輕用戶的新力間的組合被認為是優勢互補的完美組合。在地理位置上，在歐美具有很高份額的愛立信與稱雄於日本市場的新力堪稱最佳搭檔。新公司成立之後，隨即提出了“首年度實現贏利”的目標。
然而，事與願違，新公司的純損益利潤方面只有一個季度實現了贏利，其他季度則赤字不斷。成立之初超過7%的全球份額在2002年第3季度（7～9月期）下滑到了4.8%。最終，首次全年結算--2002財年的銷售額為41億歐元（約合人民幣420億元），純損益則出現了2億4100萬歐元（約合人民幣24.7億元）的赤字。
面對合資公司的持續低迷，“對愛立信而言，或許本來就是赤字業務，所以總公司方面難以下決心，經營策略總是舉棋不定”（某證券公司分析師）。而在新力內部贊成派和反對派也戰作了一團。調到新力愛立信任職的管理人員回顧說，“我們已經估計到剛開始不會一帆風順。因為就連兩公司內部的慣用語都不同，溝通成問題”。
2003年結算預計受關閉德國研究中心的影響，將出現7000萬歐元（約合人民幣7.1億元）重組虧損。但第3季度終於實現盈餘、市場份額也開始回升，開始點燃復蘇的烽火。
就連新力這樣的國際化拓展優等生也在與外國企業的磨合中花費了超出預想的時間，問題到底出在哪呢？
“這兩年，在各個方面嘗盡了苦頭。首先，為了開發理想的產品並投放市場，花費了太多的時間。沒有好產品便無法在競爭中獲勝。在以消費者為對象的業務中，只要能生產出極具競爭力的商品，業績就會好轉。如果商品在競爭中落敗，那就徹底失敗了”（井原社長）。
剛成立新公司時，只是將兩公司的原產品冠以“新力愛立信”的品牌投放市場。從這個時候開始，市場份額便一路下滑、赤字越來越大。
全部設計均納入流程
面對這一情況，新力派出的設計小組有苦難言。新力愛立信在開發方面採取了如下方針，即面向日本的產品在日本開發、面向歐洲的產品在倫敦等地開發。歐洲的設計小組成員有20人，其中7人來自新力。
在商用終端方面具有優勢、多使用直線性設計的原愛立信的設計隊伍固守原來的思路。但是，不斷減少的份額也證實這種模式不受歡迎。
因此，開發小組當中來自新力的設計師希望開發出變直角為流線型的產品。在這一問題上的障礙是：新力設計師不得不向來自愛立信的設計人員反復說明“為什麼必須採用流線型”。在新力文化下成長的成員之間不用依靠文字就能夠達到默契。但是，在不同文化下成長的設計師及開發負責人員之間卻很難這樣做。
開發極具魅力的產品是當務之急，但是不得不花費時間去做設計構思的基本說明，這種不諧調延遲了設計開發的進展。
來自新力、負責設計業務的中泉廣回顧說：“一開始來自不同公司的設計師之間很難達成一致意見，感到非常不可思議。後來發現在設計中使用的用語定義本身就存在差異，因此著手重新定義用語”。
設計過程中優先考慮了消費者的愛好及易用性，並採用了基於市場調查的流行色彩等。雖然日本人之間有時覺得進展緩慢、令人著急，但全部設計均納入流程來進行。
從2002年下半年投放的產品起，設計傾向逐步發生了變化，今年9月發表了面向歐洲市場的獨特機型，機體上設計有可穿挂寬約2cm帶子的通孔。井原社長對此評價說：“我們一直強調要開發令人驚嘆的商品。由新公司從零開始策劃並設計的產品終於問世了”。
新力愛立信遇到的另一課題是供應鏈的重新調整。給公司曾經使用的廠商共有三種類型。分別是：愛立信的簽約EMS（電子設備代工服務）、新力集團的生產子公司以及愛立信獨立經營的中國工廠。
受盡EMS供應之苦
井原社長反省說：“由於供應鏈運轉不良，有時很難按時按量地供應客戶要求的商品”。其中尤其是EMS供應讓新力愛立信吃了不少苦頭。
愛立信與EMS之間的合同規定：根據新力愛立信的訂單，由EMS購買零部件、組裝後交貨。按照該合同，如果零部件出現過剩，全部由EMS負責處理。新力愛立信苦於銷量增長無方時，EMS自然不願承擔零部件庫存的風險，結果便導致了EMS無法按訂單進行生產的糾紛。結果導致因市場缺貨而喪失銷售良機。
出面解決這一問題的是新力愛立信主管供應鏈的副社長石橋直入。“在公司成立後的2～3個月，即使商品供應方面出現問題，也沒有意識到原因是與EMS間的關係惡化。此後，發現了問題所在，並與EMS進行多次磋商，並表示願意分擔零部件庫存風險。現在已步入了良性軌道”（石橋直入）。
為了確保產品供應不出問題，新力與愛立信今後將增加中國工廠的生產比例。準備把面向日本市場以外的產品集中在馬來西亞的EMS工廠和中國工廠兩處，向全球各地空運成品。
還有一個誤算：來自移動電話發達國家--日本技術及經驗的轉移所花費的時間也出人意料。日本目前主要採用自主的PDC方式，與歐洲和亞洲使用的GSM方式並不相容。如果日歐間充分合作，就有望在龐大的手機市場--歐洲儘早供應極具競爭力的商品。全球最著名的手機製造商--芬蘭的諾基亞以日本法人為基地收集零部件及服務資訊、全球最著名的手機運營商英國沃達豐收購原J-Phone的原因也在於此。
在這一點上，雖然在日歐擁有基地的新力愛立信被認為得天獨厚，但在技術轉移上花費了與其他公司幾乎相同的時間--18個月左右，未能充分發揮其優勢。井原表示，“我們需要一個能夠在日本開發技術，並儘早推向全球的體制”。
目前，新力愛立信在日本國內的市場份額正在上漲，2003年上半年由去年的6.4%提高到了9.1%（多媒體綜合研究所調查）。特別是，推出了極具競爭力的商品，比如今年6月發表的內置高畫質相機的機型在上市第一天便銷售了4萬部左右。
新力愛立信日本分公司（東京都港區）的久保田幸雄強調了對日本技術的重視，“正因為有了日本市場，才得以開發出大畫面及相機手機等新技術。我們的目標是：向海外公司提供其所需的技術。為了加快這一進程，計劃在日本成立GSM開發團隊”。
如果3G（第三代手機）手機普及的話，就可以在日歐銷售相同設計的“通用終端”。新力愛立信的CTO（首席技術官）馬茲·林德夫（音）表示，“一定能夠實現通用終端。目前需要花費時間的是：將日本的技術及服務面向歐洲的眾多通信運營商分別進行調整，這一作業非常困難”。
預計新力愛立信將最晚也在5年內開始生產面向PDC的機型，如果不能在此之前建立日歐間順利共用技術的機制，將不得不在未能發揮優勢的情況下展開激烈的3G競爭。
下集
2003/12/24
【日經BP社報道】 “不指望兩家公司能在文化層面上實現融合，只要彼此能在自己的優勢領域發揮特長，公司就會足夠強大，而且將蘊育出新的競爭力。公司必須為此營造良好的大環境”。
說這番話的是新力愛立信行動通訊（總部：倫敦）社長井原勝美。新力愛立信於2001年10月1日成立，當時全球第三大手機製造商--瑞典愛立信和在日本市場擁有一定份額但涉足全球市場較晚的新力各出資一半成立了該公司。剝離手機業務的新力和愛立信分別向新公司派遣了1000人和3000人。
合資公司成立之前，愛立信在熱門新產品投放方面落後於競爭對手、市場份額不斷下降、深受手機業務赤字之苦。據美國調查公司--Gartner Data Qwest調查，1998年愛立信的全球份額為15.1%，而到2001年合併時已減半至7.4%。
另一方面，雖然新力的手機業務利潤有所增長，但份額尚不足2%，很難靠自己的力量拓展全球業務。
02年赤字約高達313億日元（約合人民幣21億元）
具有120多年曆史、通信技術高度發達的愛立信與在設計方面能打動年輕用戶的新力間的組合被認為是優勢互補的完美組合。在地理位置上，在歐美具有很高份額的愛立信與稱雄於日本市場的新力堪稱最佳搭檔。新公司成立之後，隨即提出了“首年度實現贏利”的目標。
然而，事與願違，新公司的純損益利潤方面只有一個季度實現了贏利，其他季度則赤字不斷。成立之初超過7%的全球份額在2002年第3季度（7～9月期）下滑到了4.8%。最終，首次全年結算--2002財年的銷售額為41億歐元（約合人民幣420億元），純損益則出現了2億4100萬歐元（約合人民幣24.7億元）的赤字。
面對合資公司的持續低迷，“對愛立信而言，或許本來就是赤字業務，所以總公司方面難以下決心，經營策略總是舉棋不定”（某證券公司分析師）。而在新力內部贊成派和反對派也戰作了一團。調到新力愛立信任職的管理人員回顧說，“我們已經估計到剛開始不會一帆風順。因為就連兩公司內部的慣用語都不同，溝通成問題”。
2003年結算預計受關閉德國研究中心的影響，將出現7000萬歐元（約合人民幣7.1億元）重組虧損。但第3季度終於實現盈餘、市場份額也開始回升，開始點燃復蘇的烽火。
就連新力這樣的國際化拓展優等生也在與外國企業的磨合中花費了超出預想的時間，問題到底出在哪呢？
“這兩年，在各個方面嘗盡了苦頭。首先，為了開發理想的產品並投放市場，花費了太多的時間。沒有好產品便無法在競爭中獲勝。在以消費者為對象的業務中，只要能生產出極具競爭力的商品，業績就會好轉。如果商品在競爭中落敗，那就徹底失敗了”（井原社長）。
剛成立新公司時，只是將兩公司的原產品冠以“新力愛立信”的品牌投放市場。從這個時候開始，市場份額便一路下滑、赤字越來越大。
全部設計均納入流程
面對這一情況，新力派出的設計小組有苦難言。新力愛立信在開發方面採取了如下方針，即面向日本的產品在日本開發、面向歐洲的產品在倫敦等地開發。歐洲的設計小組成員有20人，其中7人來自新力。
在商用終端方面具有優勢、多使用直線性設計的原愛立信的設計隊伍固守原來的思路。但是，不斷減少的份額也證實這種模式不受歡迎。
因此，開發小組當中來自新力的設計師希望開發出變直角為流線型的產品。在這一問題上的障礙是：新力設計師不得不向來自愛立信的設計人員反復說明“為什麼必須採用流線型”。在新力文化下成長的成員之間不用依靠文字就能夠達到默契。但是，在不同文化下成長的設計師及開發負責人員之間卻很難這樣做。
開發極具魅力的產品是當務之急，但是不得不花費時間去做設計構思的基本說明，這種不諧調延遲了設計開發的進展。
來自新力、負責設計業務的中泉廣回顧說：“一開始來自不同公司的設計師之間很難達成一致意見，感到非常不可思議。後來發現在設計中使用的用語定義本身就存在差異，因此著手重新定義用語”。
設計過程中優先考慮了消費者的愛好及易用性，並採用了基於市場調查的流行色彩等。雖然日本人之間有時覺得進展緩慢、令人著急，但全部設計均納入流程來進行。
從2002年下半年投放的產品起，設計傾向逐步發生了變化，今年9月發表了面向歐洲市場的獨特機型，機體上設計有可穿挂寬約2cm帶子的通孔。井原社長對此評價說：“我們一直強調要開發令人驚嘆的商品。由新公司從零開始策劃並設計的產品終於問世了”。
新力愛立信遇到的另一課題是供應鏈的重新調整。給公司曾經使用的廠商共有三種類型。分別是：愛立信的簽約EMS（電子設備代工服務）、新力集團的生產子公司以及愛立信獨立經營的中國工廠。
受盡EMS供應之苦
井原社長反省說：“由於供應鏈運轉不良，有時很難按時按量地供應客戶要求的商品”。其中尤其是EMS供應讓新力愛立信吃了不少苦頭。
愛立信與EMS之間的合同規定：根據新力愛立信的訂單，由EMS購買零部件、組裝後交貨。按照該合同，如果零部件出現過剩，全部由EMS負責處理。新力愛立信苦於銷量增長無方時，EMS自然不願承擔零部件庫存的風險，結果便導致了EMS無法按訂單進行生產的糾紛。結果導致因市場缺貨而喪失銷售良機。
出面解決這一問題的是新力愛立信主管供應鏈的副社長石橋直入。“在公司成立後的2～3個月，即使商品供應方面出現問題，也沒有意識到原因是與EMS間的關係惡化。此後，發現了問題所在，並與EMS進行多次磋商，並表示願意分擔零部件庫存風險。現在已步入了良性軌道”（石橋直入）。
為了確保產品供應不出問題，新力與愛立信今後將增加中國工廠的生產比例。準備把面向日本市場以外的產品集中在馬來西亞的EMS工廠和中國工廠兩處，向全球各地空運成品。
還有一個誤算：來自移動電話發達國家--日本技術及經驗的轉移所花費的時間也出人意料。日本目前主要採用自主的PDC方式，與歐洲和亞洲使用的GSM方式並不相容。如果日歐間充分合作，就有望在龐大的手機市場--歐洲儘早供應極具競爭力的商品。全球最著名的手機製造商--芬蘭的諾基亞以日本法人為基地收集零部件及服務資訊、全球最著名的手機運營商英國沃達豐收購原J-Phone的原因也在於此。
在這一點上，雖然在日歐擁有基地的新力愛立信被認為得天獨厚，但在技術轉移上花費了與其他公司幾乎相同的時間--18個月左右，未能充分發揮其優勢。井原表示，“我們需要一個能夠在日本開發技術，並儘早推向全球的體制”。
目前，新力愛立信在日本國內的市場份額正在上漲，2003年上半年由去年的6.4%提高到了9.1%（多媒體綜合研究所調查）。特別是，推出了極具競爭力的商品，比如今年6月發表的內置高畫質相機的機型在上市第一天便銷售了4萬部左右。
新力愛立信日本分公司（東京都港區）的久保田幸雄強調了對日本技術的重視，“正因為有了日本市場，才得以開發出大畫面及相機手機等新技術。我們的目標是：向海外公司提供其所需的技術。為了加快這一進程，計劃在日本成立GSM開發團隊”。
如果3G（第三代手機）手機普及的話，就可以在日歐銷售相同設計的“通用終端”。新力愛立信的CTO（首席技術官）馬茲·林德夫（音）表示，“一定能夠實現通用終端。目前需要花費時間的是：將日本的技術及服務面向歐洲的眾多通信運營商分別進行調整，這一作業非常困難”。
預計新力愛立信將最晚也在5年內開始生產面向PDC的機型，如果不能在此之前建立日歐間順利共用技術的機制，將不得不在未能發揮優勢的情況下展開激烈的3G競爭。
下集
阿當-Morgan 於 2015-05-25 07:58:06 修改文章內容
商業贊助
發文數：1發表時間:2025-09-28 14:40:41