智慧生活討論樂視網「刷新4×4」媒體見面會摘要

與會者：樂視 CEO 賈躍亭、樂視 TV 高級副總裁彭鋼、樂視 TV 高級副總裁梁軍、樂視網副總裁雷振劍、樂視影業 CEO 張昭、樂視網副總裁高建明、樂視網副總裁吳亞洲、

樂視 TV 高級副總裁彭鋼：歡迎各位媒體朋友，我們整個樂視生態各個環節的 VP 和賈總都在這兒，大家有什麼問題可以互動一下。


▲樂視 CEO 賈躍亭。

重慶時報：3 月底您去了一次重慶，那邊有消息說您在重慶做一個互聯網視頻的基地，我想知道進度怎麼樣了？它跟這次 4K 生態有沒有什麼關係？以後會不會把那裡作為一個重要的基地轉換 4K 的內容，那樣基地建成會不會跟雲視頻、物聯網有一些合作？

賈躍亭：目前我們僅僅是個前期的論證階段，這次和當地負責人做了相關的交流。重慶是一個高科技比較發達的相對內陸的西南的一個省份，但是它的雲計算領域、電子製造領域比較發達。我們希望通過當地的很多資源能夠集聚起整個視頻產業鏈的相關產業，能夠起聚集的效應。但現在還處在整個前期的論證階段。

提問：請問賈總，X50 機器首批的量產是多少台？要達到市場份額的目標一年之內是多少？我們為之目標所需要考慮的資金儲備大概有什麼樣的量級？

樂視 TV 高級副總裁梁軍：首批指的是這次搶購，4 月 22 號計畫 2 萬台，後面還會有大批量的。

賈躍亭：今年的預計，在內部的 KPI 和年會上已經有媒體報導出來了，今年原計劃超級電視的銷量突破百萬台，但是從第一季度的銷售情況來看，其實是遠超我們的預期，單月已經突破 10 萬台。所以，有可能我們會上調預期。但是由於資訊披露的原因不宜太多的講。

提問：我想瞭解一下內部計畫拿出多少資金來打造 X50，因為畢竟每賣一台還是有一定的虧損。

賈躍亭：初步零毛利和整個樂視生態的策略相關的，我們寄希望於以後大規模的量產，未來產生的毛利也是從供應商的供應鏈階段降低出來的成本。當然，只要量足夠大，相信肯定會產生一定合理的毛利。但是樂視不會追求硬體的高毛利。樂視對現金的需求，大家從我們的現金流量表上大致能看出來，樂視融資非常少，一直在依靠自己的經營性現金流和其它的債券融資，最近的報表來看，樂視的現金流會更加健康。

因為我們的超級電視銷量越大現金流越大，對整個樂視生態的資金補充作用都是非常明顯的。所以，對資金的需求，不是樂視生態目前最最重要的問題。當然，無論是視頻產業，還是智慧終端機產業，都是一個資本密集型的產業，我們以後也會考慮一些新的股權融資的方式。在合適的時機我們也會考慮進行現金增發。

提問：樂視從做電視開始，目標是要顛覆傳統的電視行業，您能否透露一下，現在各個型號的所有樂視電視的銷量大概在什麼樣的量級？您怎麼評價樂視公司對整個中國電視產業所帶來的影響和變化？這是第一個問題。第二個問題，剛才提到了在整個樂視生態系統當中，內容是非常重要的一個方面，也是吸引用戶的很重要的環節，接下來我們在整合樂視網和樂視影業的內容上有什麼計畫？前一段有一家傳統電視機廠商說要整合所有視頻內容，是行業裡最全的視頻內容，您對這樣的做法有什麼樣的看法？

賈躍亭：第一個問題是大家非常關心的問題，樂視和傳統的電視生產廠商到底是什麼樣的關係？到底是要顛覆他們還是要衝擊他們？我想其實都不是。因為樂視要顛覆的或者要做的，其實是要建立一個新的標準，而這個新的標準是符合時代特徵的新的標準或者說新的模式。

樂視並不是在衝擊任何一個傳統廠商，或者在顛覆任何一個傳統廠商，而是希望能夠創造一個新的商業模式，新的經營模式，能夠真正符合互聯網時代特徵的新模式。樂視是在建一個標準。所以，對傳統的家電企業來講，我們認為專業化的分工已經遠遠不能滿足時代發展的需要，而且我們認為它不是符合時代特徵的企業。通過我們這種新的標準，真正能夠實現產業鏈的垂直整合，產業鏈垂直整合的四大好處，剛才我已經有簡單的闡述。

所以，你問的第二個相關的問題，某個廠商要集中全網的所有的視頻網站，我認為這是個好事，但是在樂視的模式下，這是個偽命題，因為依然還是專業化分工，它無法改變它的商業模式的方式，未來真正的競爭是生態系統和生態系統的競爭，或者是鏈條與鏈條的競爭，也就是產業鏈與產業鏈的競爭，而不是某一個產業鏈環節當中單點對單點的競爭。

正是由於專業化分工所造成的很多的創新的隔閡，很多的創新的壁壘，所以，才整整的做不到極致的用戶體驗，產業鏈之間不會產生化學反應，這種模式下不能夠給使用者帶來最大的價值，不能夠給用戶帶來最大的利益。所以，還是商業模式到底未來會是什麼樣？這是我們最最關心的。

提問：銷量的量級說嗎？

賈躍亭：我們超級電視 6 個多月的時間 30 多萬台，在我們的季報上的都能夠看到。

高飛：關於 4K 內容的解決，賈總在發佈會上提到了，我們主要通過自製和引進兩條腿走路，引進不用做太多的強調，我們一定會是行業內第一個能夠成批量獲取好萊塢的 4K 內容的公司。之前 4K 電視概念的提出到現在一直不是一天兩天的事情，但一直 4K 內容沒有推起來，在於 4K 的電影拍出來電影院的大螢幕還不太夠，這塊沒有太好的商業的推動力。對於樂視來講，我們推的是從大屏到全終端的視頻服務，只有樂視才有內在的推動力來做 4K 的內容。

自製又分成兩塊：第一部分依託于我們的樂視影業以及現在已經整合的花兒影視，包括未來我們能夠翹動的產業鏈上游的相對傳統的影視公司，他們給我們提供源源不斷的 4K 的高品質內容。第二部分由樂視網自己做項目的開發，包括組團隊做投拍到後期製作，整個行銷一條龍的網路以及網路的綜藝節目，這方面我們已經有了很好的規劃。具體數位在發佈會上已經提供了。現在我以及我們的團隊要做的就是把這個發佈會上提出來的數字逐一的呈現給大家。這方面不誇張地說，除了樂視，其它家都做不了。

關於國導張藝謀與《歸來》 

南方都市報：請問一下張昭，剛剛說張藝謀下一部片的計畫，請您再透露一點吧，是剛剛提到的一部科幻大片嗎？還有這部片子是跟斯皮爾伯格導演有關嗎？

張昭：今天的話題是 4K，首先，張藝謀和斯皮爾伯格是好朋友，好朋友之間都是電影導演，大家多琢磨點一起合作的事，我寧願把它看作是他們倆之間的事。講到張藝謀導演的下一部片子，實際上我們早就講過，其實在中國真正有國際電影市場的號召力的導演張藝謀肯定是數第一的，他的奧運會的號召力在那兒擺著。我們最近在美國的所有的電影專業裡面，製作人也好、攝影師也好，美工也好，一輪一輪的見面，其實就是在為下一部片子做準備，到底是哪一部片子呢？


▲樂視 CEO 賈躍亭與國導張藝謀。

我可以告訴你，實際上現在他要選擇的東西太多了，到底哪一部片子應該拍不應該拍，其實這是一個藝術上、商業上和合作夥伴之間的選擇，現在還處於選擇的階段。但有一點可以肯定，他要下一部選的片子一定是從《歸來》這樣一個極人文價值、極中國的東西會變成一個極國際的東西。要說到國際化的產品，其實高科技的含量是離不開的，這個答案沒有錯，不管他選擇哪一部片子，一定是一個高科技含量極高的影片。我希望能夠是一部 4K 的影片。

提問：還不是科幻片嗎？

張昭：這要澄清一下，其實今天話題不是科幻，而是 4K。準確地說，科幻片只是一個類型，科幻片不等於科技含量。我們說的是下一部電影一定是科技含量極高的電影。

提問：剛剛說花兒影視鄭曉龍導演的 4K 的電視劇正在拍攝，4K 在電視劇方面能有更多的市場嗎？

賈躍亭：為什麼 4K 電視已經誕生兩三年了，而中國的 4K 產業並沒有真正太大的發展，這就是工業時代下專業化分工帶來的對行業的極大的阻力。只有樂視這種產業鏈垂直整合的企業才有動力和能力推動這件事情的發生。相信，隨著今天發佈會的結束，中國的 4K 產業甚至全球的 4K 內容的製造產業都會得以快速的發展。這場發佈會不單單是樂視發佈了一個 4K 電視，也不單單是樂視發佈了樂 4K 的標準，更重要的是對全球的推動力，我們相信是巨大的，至少能夠縮短一兩年產業的進步的時間。

提問：4K 的內容未來會輸送給其它平臺嗎？

賈躍亭：樂視生態系統的特點兩個開放、閉環。首先，我們必須形成自己的生生不息的循環系統，但同時我們也是開放的，開放是雙線開放，所以，我們也希望產業鏈當中各個環節能夠擁抱更多的產業合作者。

電科技：請問賈總，關於構建樂視 4K 生態的出發點是什麼？後期打算投入多少人力和財力來打造這個生態圈？

賈躍亭：推動 4K 是大勢所趨，就像整個視頻產業的清晰度是在不斷提升的，科技也在不斷進步的，道理是一樣的。而我們推動 4K 產業的出發點，其實還是為用戶提供最好的價值，向用戶提供最大的價值。

中國企業家雜誌：今年是世界盃，是傳統家電產業的一個大年，在這樣一個年頭，對於樂視來說具有什麼樣的意義？樂視做了哪些準備？剛剛你們說到產能的問題，怎麼樣來解決來配合今年的發展？第二個問題，您在今年年會上提到的關於生態協同將會決定樂視生死的問題，這個今年怎麼樣促進協同？包括您提到扁平化和網格化管理，能大概介紹一下嗎？

樂視網副總裁雷振劍：大家都知道，每一屆的世界盃和每屆大賽都會對電視機的銷量帶來非常正面的作用，從樂視生態角度上說，我們在體育領域的發力將近 20 個月的時間，第一場大戰迎來了今年的世界盃。我們在兩周前已經在北京發佈了樂視體育基於世界盃的 5×5 的運營戰略，而且在這個過程中，我們也簽下了 C 羅等非常強勢的內容資源，我們希望樂視體育基於世界盃的資源能為樂視生態帶來更大的對於用戶的吸引力和推動力。我們希望球迷和樂迷在超級電視上能觀看到更多的體育賽事的資源。

還有一個重要的方向，我們在春節前也發了公告，我們已經在樂視體育從母體分開出來了，成立了一家單獨的公司，我們希望在未來整個生態體系裡把體育作為生態體系裡非常重要的一級，為整個樂視生態打造更完整的內容服務。

梁軍：關於產能，相當長一段時間我一直被產能不足壓著，產能不足主要是兩個方面的原因：外因來講，銷量遠遠大於預期。內因，我們對控制產能和控制它的彈性方面經驗不足。一方面我們已經有一些策略上的變化，另一方面，我們對於 2014 年的銷售情況有了更加準確的認知和判斷，這樣我們會做更充分的準備。

另外，我們在後面的供應鏈上更加合作夥伴，幫助我們。如果要想控制住產能彈性，需要對核心元器件有掌控，這一點我們已經跟主要的元器件建立直接的關係。今天在座的第一排就是 918 晶片的公司董事長。我們需要跟這些主要的核心供應商保持戰略性的關係，這樣他們會在全球供應緊張的時候，能夠特別對樂視給予支援。我想經過這幾樣的努力，今年在產能方面會有很大的改觀。

關於組織變革

賈躍亭：關於組織變革的問題。樂視打造的是一個生態型的業務鏈和生態型的系統。生態型的業務的確需要生態型的組織。這和我們的理念密切相關，我們認為互聯網模式變革傳統產業的五大利器，其中快速和協同和組織結構密不可分，提高反應的速度，還要真正能夠提升效率，這麼漫長的業務鏈上如何真正的產生化學反應，協同是至關重要的。這也是只有樂視才能看到這種場景，包括我們的週末會議，包括一些例會，能夠看到來自於一個完整的產業鏈上，在原來的各個企業當中根本不可能發生的事情，從雲計算平臺級的人到樂視商城平臺級的人再到內容生產、製造、運營，再到硬體的研發、作業系統的研發，甚至到行銷的人員，坐到一起討論一個產品的細節。在其他任何公司都是很少見的。

在這種方式下，組織結構必須得變革了，如果還是沿用專業化分工時代的組織結構，只能滿足專業化分工的需求。也就是僅僅是扁平化的結構還是遠遠解決不了協同的問題。所以，我們的生態型組織，也是在全球唯一一家提出的雙組織概念。樂視組織結構分成兩種：管理型組織、專案型組織。管理型組織主要特徵是扁平化、網格化、交叉管理，最大的目的是提升決策的效率、提升執行的速度。專案型的組織是網格化的，網格化和結構導向。

從網格化來講，我們真正打破層級了，任何一個貫穿產業鏈的項目都提煉出一到兩個真正的項目負責人，而專案負責人都是 BP 級以下，在網路化組織當中，級別已經不存在了，在這個專案組織當中，沒有 O 級，沒有 VP 級，沒有總監級，也沒有員工級，只有這個項目的負責人。而很多的 VP 都是為這個項目負責的，甚至很多 VP 都要聽命于項目的負責人或專案的協調人。通過這兩個組織，我們認為才能滿足樂視漫長產業鏈的整合，才能真正產生化學反應，才能真正打造出截然不同的極致的體驗的產品。

相信在座的肯定已經有不少人用過超級電視了，我特別建議你們放兩台電視體驗體驗，超級電視的使用者體驗和其它任何電視的使用者體驗有非常大的差異，因為你真正能夠感受到一個功能當中整個貫穿全鏈條的產品設計、研發、協同的理念，只有這種模式才能打造出與眾不同的產品。謝謝。

香港明報：您怎麼看樂視在海外市場的？你們怎麼把你們的 4K 標準推出去，讓全球的其它廠商和同業跟你們的標準？第二個問題，如果你們想推出海外的話，用戶想看你們樂視 TV 的內容，怎麼解決海外版權的問題？如果這個不解決，大家只是買一個顯示幕。第三個問題，現在你們推出 4K，在內地的網速不是很多地方使用光纖網路，你怎麼解決傳送技術的問題？

賈躍亭：第一個問題關於全球化，這是樂視已經準備了好多年的時間，2014 年將會是樂視全球化的一個起步之年。因為我們認為，在互聯網時代下，尤其是移動互聯網時代下，中國面臨非常好的一個歷史契機，真正的中國電子製造業有可能真正的戰勝日韓電子製造業的一個非常大的歷史轉捩點，最佳的工具就是互聯網，包括互聯網思維、互聯網模式，甚至互聯網作為工具來改變它。

從整個商業模式來講，我們一直堅持認為的垂直整合將會戰勝專業化分工，工業時代下，日本和韓國的確已經把工業的本身做到了極致，而中國在工業時代下僅僅是一個代工廠，或者是遍佈全國的代工企業，雖然給中國經濟帶來了推動，但是帶來的巨大的環境破壞，帶來了巨大的物料的浪費，甚至很多其它的連鎖的不良反應。

但隨著產業鏈垂直整合模式的到來，我們認為中國面臨非常好的機會，因為中國是全球最大的互聯網國家，而中國在互聯網領域，尤其是在互聯網和傳統行業變革的方面，我認為已經走到了世界的前列，包括樂視的模式，截至到今天全球還沒有第二家互聯網企業推出它的智慧電視，但是樂視的模式已經開始有美國的互聯網公司模仿和借鑒，全球化也是大勢所趨，也是樂視能夠改變中國企業在全球企業當中競爭格局和競爭地位的一個非常好的方式。至於樂視能不能成功並不是最重要的，我相信這個模式，沒有樂視也會有中國其它的企業真正的去佔領全球的市場。

高飛：第二個問題我回答。就像您說的，如果我們不能把樂視生態完整的複製到海外，其實光是樂視的智慧電視是不具備特別強的競爭力的。在這方面，我們已經做一些準備。一方面由於我們自製內容規模化的生產，我們已經具備了大量的具有自有版權的內容。另一方面，我們擁有國內最大的影視版權庫，其中關於獨家版權，現在都已經跟上游有這樣的約定，我再來購買版權的時候，都擁有全球的非獨家版權，這方面的工作已經持續了很長時間。

所以，在未來我們的海外業務一旦拓展，內容就不會成為制約我們的一個非常重要的因素。當然了，我們針對當地語系化的內容做一些採購。2014 年是樂視的國際化元年，我們會在這樣的一個指導方針下各司其職，同步往前推進。

左 3：各位媒體的朋友大家好，我想做一個調查，大家聽說過中國政府正在做網路改造和光纖入戶的有多少人？我覺得這個問題應該反過來。比如我們跟電信和聯通的運營商接觸的非常多，大家也知道 4G 到了什麼樣的貸款。現在在北京聯通占主要的市場，他們下的 KPI 極其嚴格，必須是多少萬戶要鋪到用戶的家庭裡面。

為了完成這樣的目標，他不可能強迫和要脅用戶，所以他在資費方面還是蠻合理的，而且我身邊很多朋友在去年一年已經有光纖入戶了。我們應該反過來說，如果現在我們不抓住 4K，如果我們不在這個時代提供這樣的高清和高品質的內容，反而是一個失誤，所以，現在正當其時。所以，稍微有點預判，但也能滿足大量的用戶現實需求。

從傳輸的角度來講，傳輸絕對不是用戶家庭的上網頻寬夠就可以了，實際上國內國外，比如在香港、臺灣、美國的多個地區，我們都已經有節點覆蓋了，我們是一個面向全球的雲平臺。我們希望全球範圍內極致流暢，我們雲平臺的各個環節都有大量的技術和挑戰，在這一點我們還有一定的自信。

樂視的雲平臺其實是為大屏的互聯網而生，一開始的基因是為盒子和電視而生的。你會看到視頻企業經過了從我們發佈到現在有三年時間了，我們還是一個唯一一個能夠做 QS 保障的企業。比如在北京堵車的時候，你開一輛跑車如何，但是我們能夠在資源緊張和擁擠的情況下，給你開闢一個開車道，這是能夠有特殊保障的，這裡面有很多的技術點。

你現在看 4K，你本來需要 20 兆都不一定的，我們專門發佈的電視，我們會繼續努力，希望在不損害品質的前提下，能夠進一步優化，看能不能讓用戶看得更流暢，成本更低。這也是我們自己對自己的要求。

財經雜誌：我有三個問題，第一個問題是幫很多朋友問的。今年的產能大概是多少？我指的是 4K 電視？第二個問題，您談到創新的壁壘，我們知道電視行業是一個政策主導性很強的行業，您能不能從政府政策制定者的角度上分析，現在哪些政策是影響創新的？第三個問題，其實 4K 的電視很早就出來了，但是整個內容產業一直沒有起來，導致這個產品一直起不來，你們基於哪幾點說，現在這個產業不僅樂視在做，其它的內容產業也能跟上來嗎？如果只有樂視一家在做的話，可能會比較孤獨，是不是這個產業做不起來？

梁軍：產能不用擔心，僅僅今天發佈這款產品，產能至少彈性過百萬，希望大家都努力下單。

賈躍亭：單款產品 12 個月過百萬，這是梁軍的承諾。第二個問題，政策的問題是老生常談，的確產業變革期受國家政策的導向作用還是非常明顯的。樂視從“5.07”發佈產品以來，一路走的非常艱辛，艱辛不是在市場上，而是我們受到了諸多的束縛，畢竟所有法律法規的制定都是落後于技術的創新、落後於產業的發展。所以，現在很多的規章制度已經遠遠不能適合移動互聯網和大屏互聯網的這種快速的變化和快速的發展。

但是，我們也希望通過我們的努力來推動政府主管部門、決策部門能夠不斷地推出適合產業發展特徵的一些法律法規。像我們的盒子，很多人之前用過，這款產品的確是讓我們非常不滿意，因為樂視盒子只能打開一個播控平臺的介面，其實我們很多超級電視的功能，目前都無法實現。超級電視和盒子不太一樣，電視是一個終端，它的管控相對來講比盒子更寬一些。我們相信隨著技術的發展，  政府的政策也會不斷地進步。

高飛：回答 4K 的內容，如果討論這個問題，還是要回到基本的商業邏輯。在商言商，要做一個東西還得看它能不能掙錢，為什麼 4K 內容如此之匱乏？比如好萊塢的六大電影公司，目前擁有 4K 電影版權最多的是索尼，除了它之外，其它的或者沒有計劃，或者等待未來的某個時間點開始啟動。是因為索尼的母公司也是一家硬體公司，它要來推動這個行業往前走，所以它才會在 4K 內容生產稍微做一些努力。

其它的公司來講，確實沒有這個推動力，因為 4K 和 2K 相比意味著成本的上升，對於大影院來講，4K 螢幕太少，對於電視機來講，4K 電視遠遠沒有形成規模。對於我們來講，恰恰我們可以解決這個問題，索尼有硬體也有內容，但缺一個平臺，它沒有一個能夠提供它線上視聽服務的平臺，雖然他在美國那邊也有有線電視，但基於互聯網這邊缺了一環。

對於樂視來講，我們是一個完整的生態鏈條。所以，我們的 4K 電視大規模的銷售，必然要我們的內容要跟得上。我的內容完全依託在引進或採購，這部分的競爭優勢我是沒有保護壁壘，在這塊我的自製就顯得尤為重要。為什麼其它家不會做 4K 的自製？是因為他們又沒有 4K 終端，做了 4K 內容也沒有消耗的地方。包括搜狐、愛奇藝。所以，如果他們來做自製，目前他們的變現還是通過廣告，他們消化這部分成本主要通過 PC 和移動，4K 在這兩個平臺上是沒有價值的。從這方面來講，他們也沒有做 4K 的驅動力。

不排除未來他們也會投入到這個領域當中。為什麼我說樂視具備先發優勢，我的生態是聯動的，要走我是可以齊步往前走的，你先走一步意味著你成本先發生，而收益是完全滯後的。對樂視不存在這個問題，而這是我們自信的地方，也是認為完全可以成功的地方。當然我們也歡迎其它家都能夠加入到 4K 內容的製作當中，因為這對整個行業來講是個好事。但我們的同行能不能響應我們的號召，不由我們來掌控。當然我們只能說是樂視作為先行者，看看其它家能不能再來跟進。

提問：我是從臺灣來的，我有三個問題。第一個問題，臺灣市場有沒有可能有買賣的動作？合作方式大概是什麼樣？第二個問題，臺灣的供應商富士康，先前你們提到有很多合作項目，我想瞭解一下目前的合作狀況如何？第三個問題，樂視這邊有個生態鏈，電影和電視部分都有比較具體的策略，像手機和平板電腦部分，有沒有可能推出這樣的終端？

賈躍亭：第一個問題，樂視全球化或樂視走向海外，高飛已經有所闡述了。我們的自信心來源於我們商業模式的領先，以及這種商業模式在國內所取得的我們認為巨大的成功。所以，無論在香港，還是在北美，還是在東南亞，我們都會採取同樣的策略，同樣的商業模式。第一，打造完整的產業鏈的垂直整合。第二，銷售 CP2C 直達用戶，在香港我們會建立樂視商城的香港商城，通過互聯網的形式銷售給當地的用戶。

第二個問題，富士康是我們非常重要的戰略合作夥伴，海外的資本合作，因為兩家都是上市公司，會需要一個較長的磨合的過程，現在還處於探討的階段，但這不會影響樂視的海外戰略，因為樂視的獨立作戰能力其實是非常非常強的。在整個視頻產業當中，獨立的視頻網站越來越少了，最後有可能只剩下一家樂視網，連優酷都有可能被某個巨頭參股並購。而樂視一直都希望是孤膽英雄，因為只有這樣才能真正掌握自己的命運，只有這樣才能真正掌握自己的未來，而不是短期內把自己賣掉拿到一筆錢就可以回家睡覺了。

第三個問題樂視生態目前主要是做整個產業鏈垂直整合，產業鏈分為四層架構，四層架構當中又可以分為兩層：一是整個網路視頻領域。二是智慧終端機領域。樂視生態的使命是打造高品質的樂迷生活圈。所以，我們在這兩個高度相關的領域當中，只要是樂迷需要的，而其他的公司沒有做好的，或者樂迷需要的其它公司沒有看到沒有去做的，這兩件事情樂視都會去做。

提問：臺灣市場部分有沒有具體的時間？

賈躍亭：臺灣的市場時間表會稍微往後一些，兩個同步推進的是香港和北美市場。

提問：第一個問題，樂視的付費系統做的是國內數一數二的，電視不僅作為一個視頻平臺，智慧電視更可能是一個遊戲平臺，請問遊戲方面的生態怎麼做的？以及是否可以結合我們的付費系統，能有什麼樣的暢想？第二個問題，關於硬體方面，智慧手機這個硬體是非常複雜的，能否介紹一下超級電視這個硬體，我們是怎麼樣整合在一起，我們有什麼樣的優勢讓我們的超級電視比傳統電視廠商做的更好？跟智慧手機這個硬體相比，超級電視這個系統跟智慧手機有什麼區別？又有什麼樣的優勢？

楊永強：我簡單介紹一下樂視對遊戲領域的一些看法。首先，樂視打造的是一個開放的平臺，包括這次發佈會也談到了發佈遊戲中心的產品，其中包括了蠻有特色的立體遊戲。談一談對行業的觀點，我們認為隨著整個晶片技術的發展，智慧電視未來有可能取代傳統的市場，像 XBox 這樣的平臺。

以前他們的存在是性能方面的考慮，隨著智慧電視整個晶片技術的發展，未來很有可能一體化的智慧電視會取代這些專業遊戲機，有點像手機現在取代卡片式照相機一樣。以前可能需要一個專門的照相機，後來手機性能並不弱，所以就逐漸取代了。對於電視機也一樣，以前專業的遊戲機是接在電視機上玩的，未來電視機具備這個能力以後，就不需要了。

樂視幹的一些事情，充分發揮我們硬體的功能，還有結合我們整個生態鏈條上的另外幾個環節，比如在平臺層面，未來的網路越來越快，許多高品質的遊戲大量的素材是可以存放在雲端的，而樂視為合作夥伴提供一些雲端的平臺。比如大型遊戲的過場的動畫，或者 CD 的視頻，玩遊戲的同時可能是端 + 雲的模式，這樣很多視頻不需要下載到本地就可以玩了。在內容層面，我們和遊戲也有蠻多的合作，比如我們拿到的很多內容的授權，這些內容的授權，我們拿到最上游的源頭之後，除了把它做成影視劇以外，有一些可以改編成遊戲的。比如《甄嬛傳》做成遊戲是不是更有意思。

在終端層面，樂視電視是一個完全開放的平臺，我們目前已經和國內外一線的遊戲廠商達成了眾多的合作關係，有很多遊戲在我們平臺上做相應的適配。談到電視機，目前遇到的也有一些困難，困難就是目前操控的不統一等等問題。這方面現在的解決方案是打造統一的操控中介軟體，我們未來會推出適配專業遊戲的週邊的設備來配合我們的終端打造這樣一個遊戲體驗更加強的平臺。並且，由於樂視的電視週邊可以用來操控的形態有更多，比如有體感攝像頭以及超級遙控器，將會在這個平臺上湧現出更多、更適合於電視大屏玩的家庭生活環境下的體驗更棒的遊戲。

最後樂視生態的應用，遊戲中心是整個大平臺中間的一個子集。在這中間，我們給開發者或合作的廠商提供了豐富的相應的支撐性的平臺，比如支付的環節，我們提供支付的 SDK，比如社交化的功能。這些東西給我們的遊戲合作夥伴帶來相應的支持，説明他們能夠在整個電視大屏上開發更多的遊戲，並且能夠尋找到更好的商業模式。

我們的觀點，僅次於視頻內容之外的第二個內容就是遊戲，樂視在遊戲方面今年會做非常深入的探索。

提問：我瞭解電視設計有什麼優勢，以及在硬體方面有什麼底氣？

梁軍：首先，大家可能認為手機設計起來非常複雜，坦率講，目前的電視機從設計角度來講，跟手機有七八成左右是接近和類似的，大概有兩成左右不同。我可以告訴你一個數字，我們整個開發團隊裡，將近 80% 的人是來自於跟手機相關的設計領域，而 20% 來自於電視。所以說，從這個角度來講，我們的團隊能夠掌握類似手機這樣非常複雜系統的完全的自主研發，這個團隊組建的時候，它的最大的弱點和需要補強的是跟電視相關的部分，包括了螢幕和結構部分的設計，包括了螢幕色彩的調解以及遙控器方面的，這些是我們請來的做手機的設計師不具備的，因此我們請了一些在電視行業非常資深的人，共同組成了這樣一個團隊。

我們的信心來自於哪兒呢？第一，我們做所有的產品不靠別人的設計能力，完全靠的是自己。第二，我們這個團隊之所以能夠駕馭這樣一個非常複雜的智慧的，甚至叫超級電視，源自於不僅僅是一幫做電視的傳統團隊進行擴展，而是進入了大量過去做手機的人加入到裡面，對安卓系統的駕馭能力非常強，使得我們有機會能夠在電視上面繼續把中國整個手機市場在中國成功的模式拷貝到電視。再加上我們聘請了非常多的非常資深的在電視方面的專家，這樣的團隊對於我們設計這樣一個非常出色的，兼具了電視機本身的功能和具備互聯網高性能和超級電視所有的非常領先科技的產品具有足夠的自信和能力。

最後，我要特別強調的是，要想做出一個好的產品一定要靠自己，而不僅僅是找一個代工廠，或者找什麼外包，貼一個牌。這樣的產品一定不具有長久的科技的創造性和長久的競爭力，有可能一款產品能成功，但不能保證長期的成功。樂視從一開始打算做這件事的時候，就立足于建立自己的團隊，在各個模組、各個領域都有自己非常強的團隊，這樣使得我們有足夠的自信，做出好的產品。再就是面對互聯網不斷變化的時候，依然能夠快速的適應這個變化。

提問：我特別想知道供應鏈方面，核心元器件供應方面是怎麼做到的？另外，你們請的團隊裡面關於智慧手機方面的專家不少，下一步是不是智慧手機也要往這方面轉呢？

梁軍：這是兩回事。為什麼說從手機行業裡請大量的人過來，是因為我找不到第二個資源能夠找到這樣優秀的工程師。還有一個非常重要的，手機和電視後臺的整個供應鏈和上游供應商中間融合，我能夠從整個手機人力資源裡能夠找到駕馭電視的人，當然電視行業本身也會有一些人才。

你問的上游供應鏈是指的供應部分還是指的上游供應鏈的研發合作？我舉一個例子，今天我們發佈的這款產品 X50Air，我們的團隊有能力跟上游的主流供應商合作做它的第一款產品，如果你做過研發會知道，做第一款產品是非常難的，為什麼我願意做這個非常難的事情呢？是因為我願意以最快的速度把最好的科技成果推出來，這一點充分顯示了我們的研發有能力跟業界最頂尖的工作最快的合作。

這不是簡簡單單說一句話，這是我們研發實力的體現，而且跟他們在合作過程中間，能夠建立深厚的合作關係。當然，我們還跟其它主要幾個供應商談，我都願意嘗試最新的科技成果。這個難在，我們需要我們的團隊説明這些核心供應商的研發團隊發現他們很多早期的問題，因為我很早期就介入進來。我相信不止今天，後面我們每一代產品，你都會看到主流供應商，我們會力爭在全球第一個跟他合作，把最好的科技做到產品中間，以最快的速度送給我們的客戶。

提問：使用者體驗方面，今天不是演示語音搜索功能嗎？直接能夠訂機票，請問咱們對語音功能下一步是怎麼考慮的？以及投入多少？另一方面，在視頻搜索領域咱們下一步怎麼規劃的？

梁軍：我們認為在電視機這樣一個遠距離操控的環境下，語音是一個非常重要的，之所以開始很多廠家不太願意大肆強調語音，是因為他們的產品做的不夠好。我們在這方面花了很多工夫，未來的電視機的整個交互裡頭，語音會佔據一個相當重要的成分，而且它會讓你的電視機逐漸更加智慧化。有些資訊我們正在做，今天不方便談，在這方面，樂視還會有更大的動作。

樂視網副總裁高建明：視頻搜索我介紹一下。發佈會中賈總已經發佈了一個樂看搜索的品牌，這標誌著樂視已經把搜索作為一個重要的入口戰略來進行實施，這個入口戰略不光是在 PC 端，也是在移動端和 TV 大屏端成為用戶的一個核心入口，我們希望用戶不光用樂視的終端，在視頻等方面都可以用搜索成為用戶的第一入口。我們的搜索最重要一部分視頻，比如我們希望使用者通過我們的搜索可以獲得互聯網上所有的視頻內容，不光是影視劇，還有資訊類的，還有各種短視頻，同時我們提供相關的產品來滿足使用者各種方面的需求。同時，我們後續在 TV 端也會提供應用搜索、圖片搜索。

博客天下：第一個問題，今天我們講超級電視都是在講產業的整合和生態系統，但理論上這種產業整合的模式，別的一些公司也是可以去做的，這涉及到兩方面，一方面現在情況下是哪些現實的因素導致別的潛在的競爭對手沒有去做整合的嘗試？第二方面，如果未來他們做這個模式的複製，樂視有些什麼獨特的優勢？

又可能面臨一些什麼問題？第二個問題，今天我們看到超級電視的產品是一個固定的大屏，現在在視頻產業有一個趨勢，就是移動小屏。假定說大屏和小屏的需求是分開的，但是在固定螢幕有一個問題，使用時間可能是有限的，比如今天說到大概是 6 個小時，您怎麼看這種固定螢幕使用時間對樂視現在商業模式的影響？

賈躍亭：第一個問題是關於戰略選擇的問題。產業鏈的垂直整合，我們認為是正確的，是符合移動互聯網和大屏互聯網時代特徵的。另外，回歸到老問題，互聯網到底怎麼變革？對未來的判斷。我相信今天還有大量的競爭對手認為樂視的模式是錯誤的，雖然大家能看到很多競爭者在跟進樂視的模式，但依然會有人處於觀望的狀態，這是對未來新模式的一個判斷。當然，如果是正確的話，肯定遲早會有很多的競爭對手紛紛加入進來。

這就涉及到第二個問題，即使他們加入進來之後，會是一個什麼樣的場景呢？因為產業鏈的垂直整合不是單單的理念問題，它的實操的能力要比你能夠想得到大得多。很多公司要整合產業鏈要投入巨大的研發隊伍、巨大的未知，這是一個非常大的問題。所以，一個是勇氣，一個是真正團隊的競爭力和執行力。

當樂視一直孤獨的走在這條產業鏈整合的路上的時候，不知不覺我們已經建立了非常強的競爭門檻，競爭門檻就是我們的團隊，整個的基礎系統，我們的內容庫，以及我們的思維，組織結構。所以，首先我們歡迎大家都能夠選擇這條路，證明樂視是正確的。第二，真正競爭對手加入進來之後，一方面是樂視必須保持遙遙領先，另一方面，我們更加歡迎更多的人來用正確的方式做事，真正能夠給用戶提供最大的價值。

第二個問題互聯網發展趨勢是從 PC 移動到大屏，目前三個的狀態和三個的作用都已經比較明顯了，PC 已經處於下滑階段，移動互聯網屬於相對成熟階段，而大屏互聯網還處於發展的早期。三者的關係，相信大家都比較瞭解了。PC 更多的解決商務問題，移動更多解決社交問題，大屏解決的是娛樂問題。所以，這三個終端的核心作用有比較大的差異，當然這三個屏之間也是完全互通的，也都能夠實現各自的功能，只不過體驗有較大的差異而已。

從上網的時間來看，大屏互聯網和移動互聯網肯定是移動互聯網要遠遠大於大屏互聯網，因為移動終端已經成為人體的一個器官了，它會無時無刻陪伴著你，但是移動小屏無法解決的是體驗的問題。當要真正的進行娛樂，還是回到家裡在大屏的電視機上，無論是看視頻，還是玩遊戲，都要比移動小屏的體驗好太多了。只不過現在大屏互聯網發展還處於早期，大家更多的是看到了在移動上看視頻，移動上玩遊戲，但是隨著整個大屏互聯網的普及，相信大家的消費行為會發生一定的改變。移動互聯網會有移動互聯網的時間，但是大屏互聯網，尤其是回到家之後，它的作用是無可替代的。

提問：我是一個自媒體，我問一個關於內容模式的問題，最近一段時間我接觸一些影視行業的巨頭高管，同行紛紛表示對樂視的模式是有所忌憚的，因為樂視是唯一的一個大的互聯網公司在做影視內容，思路上，他們都提到使用者導向和產品化思維，這不是傳統公司很簡單能做到的。加上這次樂視 TV 又推出這樣 4K 的強勢的聽起來有點想意圖壟斷的產品，關於我們的智慧電視終端的從內容到終端的生態革命大概會有什麼樣的想法？另外，是否會出現真正基於樂視電視的家庭院線，因為之前發佈會也提過，樂視在院線放的片子可能同步的以一個比較低的價格在樂視電視上，或者不上院線只能在樂視 TV 上播放？

賈躍亭：關於內容和互聯網的融合，內容和硬體的融合，前期已經簡單的做過一些介紹了。我們認為，產業鏈垂直整合非常大的一個好處，就是各個重要環節之間的化學反應，也就是各個重要環節之間的互相推動力。大家問了很好的問題，4K 內容為什麼現在生產的公司不是那麼多？

因為他們沒有這方面的訴求，沒有變現能力。但是樂視不同，樂視 4K 電視的推出會極大的推動樂視 4K 內容的製作，甚至會帶動全行業 4K 內容的製作。反之，樂視內容保有量越來越大，能夠推動我們的硬體不斷地走向千家萬戶。所以，從理念上來講，這就是真正的產業鏈之間的跨界創新和產業鏈之間的相互推動力。在內容製作方面和內容的，無論是電影產業，還是電視劇產業，還是網路自製產業，以前已經談過很多了。

樂視影業 CEO 張昭：院線發行影院市場和互聯網市場的問題，這是樂視 O2O 的模式，你提到的這個問題，關於大家傳統的對樂視的忌憚，無須諱言，肯定市場在變化，實際上是不是你有需求，用戶願意在影院看什麼樣的內容，願意以什麼樣的方式來看，願意什麼時候看，這些問題都是要有消費者的需求來驅動，我覺得天上地下的這樣一種立體的發行模式是跟著消費者需求走的。

當然這個行業裡面利益的分配、內容的重新分配都會發生變化。比如 4K 電視出來以後，很多對於整個產業鏈上，電影製作的鏈條上很多的環節都會有大的推動，比如涉及到後期、聲音、特技。我的意思是，製作環節也好，發行環節也好，都是由技術的革命和消費者的需求來調節整個產業鏈的佈局和利益的分配。

IT 時報：有記者問到關於 4K 內容的投資是多少，希望回答一下。4K 內容分為自製跟引進，這兩塊的比例是怎樣的？4K 標準分為准 4K、4K 和樂 4K，這三塊的比例是多少？

高飛：我們談 4K 內容的製作分成兩部分，之前我一直在做，現在我要做的是對它升級到 4K，所以，我沒辦法說在 4K 內容這邊投多少錢，就目前我們做的規劃，未來一年，我們在自製劇的投入接近兩個億，包括咱們能看到 700 集的年產量，當然還會有一些自製類的大型綜藝節目。

外購部分，目前電視劇還不多，因為現在有一些是拿 4K 拍的，但輸出是 1080P，現在立項的還沒投拍的，我們會變成 4K 的方式來製作。如果電影和電視劇順利的話，未來一年我們會在 4K 方面的採購會過億，因為這個東西跟製作不一樣，這只是一個版權的採購成本。所以，我會在自製內容生產方面投入更多。

雷振劍：剛才提到的 4K 的標準，我們提出了樂 4K 的標準，實際上我們定義為是一個產業，其實更多的是一個用戶體驗的標準，大家看到了視頻，使用者大家知道 4K，好多使用者即使買了電視很難體驗到 4K 的電視是怎樣的，實際上源於 4K 的內容特別匱乏，導致現在很多互聯網企業開始將 1080P 的內容轉成 4K，所以，它的品質可想而知。

在傳統行業裡，他們制定了一個 4K 的標準，但這個標準只是說內容介質的標準和顯示的標準、播放的標準，但缺了一個更重要的一環，就是 4K 雲的標準。所以說，我們定義了整個產業鏈，從內容的拍攝到製作，一直到應用終端、顯示、編解碼，整個的一套解決方案，給用戶能夠真正的感受到真正的 4K 是怎樣的。

中廣互聯：請問賈總，樂視在內容上有非常多的投入，向用戶收費是比較低的話，在廣告主這塊有什麼樣創新的廣告模式和新的盈利機會？

賈躍亭：樂視的生態廣告，一聽名字就會發現和其它的視頻網站的廣告都不一樣，其它視頻網站更多的是貼頻廣告，而我們是向樂迷精准的投放廣告。比如超級電視的開機廣告，這是在整個傳統電視必須具備的開機時間內把它廣告化。

原來的模式下，使用者也得漫長的等待，還不如給用戶推一個非常優美的 4K 的廣告，清晰度極高的廣告，反而對用戶是一個好的體驗。當然，廣告的創新還會有非常多的種類，包括我們的視點雷達，包括我們和用戶很多交互的廣告。當然，我們的廣告體系是從雲平臺一直到應用整個鏈條之間都有可能插入一些創新性的廣告。

提問：基於垂直整合的樂視生態，樂視有進入其它領域的規劃嗎？
比如近兩年比較火的智慧家居和汽車領域？傳聞樂視已經註冊了 Letv4K 和 8K 的功能變數名稱。

賈躍亭：8K 的電視是未來的標準，8K 電視業是技術進步的下一個階段，相信在合適的時機，或許這一天相對遠一些，因為 4K 還沒有普及。從我們的功能變數名稱註冊上，也是我們一些防禦性的保護措施。至於其它的領域，只要是其它的廠商，或者其它的公司，沒有看到也沒有去做的，而樂迷真正需要的，樂視都會去做。只要其它的廠商或者其它的公司，雖然已經在做，但是遠遠沒有做好的，體驗還不夠極致的話，樂視也有可能去做。這是我們的垂直整合的理念。

騰訊科技：賈總，您覺得目前消費者對於互聯網電視或智慧電視最關注的是什麼，是內容的豐富還是硬體和硬體的價格，未來我們在電視方面的利潤主要來自於哪裡？是內容的付費收入，是廣告收入，還是通過產業鏈的降低成本規模化的收入？第二個問題，我們在 4K 領域加大投入，是不是有這樣一種考慮，在傳統的電視產業鏈上，傳統電視廠商是有很強的掌控力，我們的發展可能會受到很多的限制，我們會不會把 4K 作為未來主要發展的一個方向？你覺得這個市場在什麼時候會爆發？

賈躍亭：關於用戶體驗的問題，其實分不同的階段。原來在傳統工業時代，使用者買電視更多的是看螢幕，後來智慧電視出現，使用者開始關注 CPU，關注記憶體。但是，我覺得這些都不是全部，包括內容，也不是全部。當然買電視更多的是要看內容，尤其是長視頻。我認為真正用戶關心的，應該是個生態系統。

這個生態系統是涵蓋了使用者所要關心的一切，只有打造一個完整的生態系統，才有可能滿足使用者的核心的訴求，而不是某一個點。比方說，某個視頻網站和其它的電視聯合推出來一個聯合品牌的電視機，或許一定程度解決內容的問題，但是體驗太差了，還是工業時代下的專業化分工，還是一個極其鬆散的耦合，所以雙品牌那是騙人的，因為並沒有真正的深度整合，體驗上並沒有質的改變。沒有一個綜合性的極致的體驗，任何一個單點都是非常難突破的，在未來整個鏈條和鏈條的競爭過程當中。

第二個問題，樂視變現的方式會比較多元化，而樂視對收入的預期，也不是集中在某一個單點上，只有能夠實現多點的現金流，實現多點的收入和多點的利潤，才能很好的平衡整個的定價模式。所以，包括硬體帶來的後期大規模量產之後，成本降低帶來的毛利，包括使用者向內容的付費，使用者向應用的付費，包括向客戶收取的廣告費用，我認為在未來都是比較重要的。而相對弱的一些是硬體給我們帶來的毛利，的確不是我們最為關心的。

第三個問題，我們在推 4K 電視之前，已經讓全行業都顫抖了。我們做 4K 是順應整個的技術發展趨勢，而不是簡簡單單的競爭的需要，是使用者的需要。4K 的爆發，相信今天發佈會之後，就會真正的進入爆發期。

水杉而 於 2016-05-28 16:04:17 修改文章內容