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發表時間：2003-05-05 18:29:00
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李焜耀急追韓國三星
撰文－彭漣漪
郭台銘的霸氣、曹興誠的謀略、張忠謀的紀律、再加上施振榮的親和......。
明基電通董事長李焜耀，根據業界許多人對他的形容，似乎集這些台灣一級CEO的特質於一身。
在國內外媒體的鎂光燈下，他正帶領明基集團同時在3個主要戰場佈局：「BenQ」的品牌之路、薄膜液晶顯示器（TFT-LCD）的攻防、以及光儲存市場的開拓。
李焜耀和他的明基團隊，憑什麼這麼大膽？從營收、獲利來看，明基集團的確走在一條對的路上。以母公司明基電通為例，2002年的營收達台幣1,047億，成長50％，獲利則成長145％；今年，更喊出營收要成長32％、稅前盈餘達86.5億的目標。在科技業一片蕭條中，這樣的成績顯得亮眼，以一個營收破千億的企業來說，更是不容易。
躍上《富比士》雜誌封面
「我們有1,000億了，應該有能力做一個品牌，品牌比較能持久，」李焜耀指出走品牌路線的必然性。也是由於BenQ的緣故，李焜耀這一年多來頻頻成為國內外媒體焦點，甚至連2003年2月號的《富比士》（Forbes）都拿他當封面人物，象徵明基正式躍上一線國際舞台，以及除宏碁「acer」外，另一個稀有華人品牌的誕生。
品牌路線初步的成績已經不錯。「BenQ」品牌才一歲多，產品已佔明基總營收的26％，達新台幣272億。
明基的確賭對了趨勢。主力產品顯示器（佔營收43％）、以手機為主的通訊產品（31％）、影像及儲存（23％），都是當紅炸子雞。而且放眼台灣的大型企業中，有這樣佈局的找不到第二家。
從電腦周邊做起的明基，在3C領域中「最弱」的就是電腦，卻恰好避開了這一波電腦業成長停頓的冷鋒，搭上了通訊及消費性電子產品爆炸性成長的高速列車。
「未來科技業將從『圓的時代』（以晶圓為代表的電腦業），走向『方的時代』（以顯示器為代表的跨3C產業），」做液晶面板重要零組件彩色濾光片的展茂光電技術處處長鄺東元，大膽定義。
「從圓到方」的時代
「這早就發生了，」友達光電（明基持股佔15％）總經理陳炫彬，聽到這樣的論點，回應的語調很冷靜。他甚至預言，今年台灣LCD的產值將會超越半導體。
大同多媒體通信事業部處長潘泰吉也說，台灣的IA有一定的基礎，可望在這個風潮中佔到重要的位置。
不僅產品佈局與眾不同，明基靈魂人物李焜耀的領導風格也獨樹一格。他敢冒險、夠氣魄，從投入手機到TFT-LCD的研發製造，都曾在內部激起強大的反對聲浪；但他也多次帶領明基渡過「賭注全下、一翻兩瞪眼」的動魄驚心。
追根究底，領導人的性格決定企業的命運。
在3月的料峭春寒中，李焜耀興沖沖地帶著來訪的《e天下》記者，觀看桃園明基總部庭園中種植的落羽松。一層樓高的落羽松，在冬天的盡頭只剩樹枝，看來像把大型的圓形木梳子。李焜耀指著樹枝末端一個個大小如芝麻、剛冒出頭的綠芽說：「看到沒？看到沒？再過一個月，整棵樹會變得綠意盎然；我很喜歡這種死掉後又重生的感覺！」
落羽松死後重生
回顧明基一路走來「膽大包天」的發展策略，就有如這棵落羽松，熬過枯索的冬眠期，忍受寂寞，置之死地而後重生，只等春天到來。
這麼做，李焜耀有他的邏輯。
「很多人都希望快，兩年就要回收；我寧可投資5年、但可以做個10幾年，事業要選擇長期積累性的。我常比喻，到底是要種稻，還是種水果？到最後可能兩種都要。種稻必須一直種、一直割，但我們希望果樹種多一點，因為果園的經濟效益比較高，只是起初的投入要多一點、久一點，」在專訪中，記者得到李焜耀的答案。
他今年才51歲，未來的路還長。目前台灣的國際級CEO，例如張忠謀、施振榮、曹興誠、郭台銘等，多半是主攻企業市場；李焜耀這樣靠通訊及生活化科技產品、主攻個人型市場而在國際上出頭的CEO，目前恐怕還找不到第二人。
3Ｃ世代的新霸主「BenQ」這個時尚品牌的背後，有強大的製造靠山。明基是台灣最大、世界第七大手機廠，集團旗下的友達則是世界第三大TFT-LCD面板廠。
如果「方的時代」到來、如果明基品牌事業成功，李焜耀就極可能成為3C世代的台灣科技新霸主。
「看趨勢不難，KY（業界對李焜耀的習慣稱呼）看得到的，別人也看得到；但他有guts（膽量），有能力、敢做，那是他的credit（功勞），」與明基同屬「泛」宏碁集團旗下、晶片組廠商揚智科技總經理吳欽智，分析他從旁看到的李焜耀。
然而，走品牌的路即使賭對了，也會讓李焜耀和明基面臨更艱困的戰役：對內，得應付與「同根生」的宏碁之間品牌衝突的問題，對外，則被迫挑戰韓國三星電子、中國聯想等超級對手。
「（明基的產品佈局）將使明基和世界幾個超級消費電子公司直接競爭，例如韓國的三星、及日本的新力，甚至和宏碁也有所重疊，」《富比士》雜誌分析。
當明基決心大手筆以自有品牌走向國際，國際性的媒體看到它的企圖。的確，明基多次直接、間接地透露出這樣的企圖。還有些媒體爆料：「李焜耀在內部喊出，要在5年內超越三星！」現在，明基對外談這個話題時變得很謹慎。「三星是可敬的對手，」李焜耀和友達的陳炫彬，不約而同地說。
「規模差太多了，明基現在不敢公開喊，」一位研究機構的產業分析師則指出。
的確，明基集團現在的規模約只有三星電子的六分之一、新力的十分之一。路，還遠；戰線，只會愈拉愈長、愈來愈艱苦。
更何況，對手已經進佔明基視為後院的台灣市場。從今年起，三星電子似乎已提高對台灣市場的「警戒」，將辦事處變成分公司，在台北、台中、高雄的精華地段，都設了獨立的形象館；在中國大陸，三星則在北京、上海、廣州都設了分公司。 不過，這可能也只是三星這幾年一貫的全球佈局策略，何況台灣也並非三星的主力戰場。台灣三星電子總經理高裕燦甚至說，三星在台灣市場的經營「沒什麼特別的，因為市場規模太小了。」三星的全球佈局中，他指出，第一大是歐洲、接著是美國、亞太。
士氣可用
明基要怎麼挑戰三星這個超級對手？「對三星，要看是哪方面的超越。以規模而言，短時間內很難，但在技術研發、投資等方面，可以找到突破的點，拉近和三星的距離，」陳炫彬認為。
詳細分析明基集團的策略作法，可以看出是緊盯三星：
策略1：緊盯三星高價品牌定位
在歐洲大廠幾乎壟斷低價手機的局面中，三星很自然地選擇了高價、高品質的時尚路線；而明基的BenQ（意指 Bringing Enjoyment and Quality to Life）顯然也是。
明基集團其他的攻防策略，則視產品線有所不同。手機要靠品牌打開國際市場，液晶顯示器、光儲存，則要借重國際大廠的技術能力，以及大陸低價量產的支援。
資策會MIC通訊產業研究組產業分析師林育烽分析，現在手機邁入穩定成長期，必須追求差異化，也就是高品質、高單價的產品。像三星、明基推出品牌手機，都是要在歐洲大廠夾殺中突圍。
策略2：與國際大廠結盟
與技術大廠結盟，是另一策略性作法。「台灣及日本在LCD上的合作，是要聯合次要的敵人（指日本廠商）、打擊主要的敵人（指韓國大廠），」拓墣光電產業研究中心研究員劉大鵬分析：技術最強的日本缺乏量產能力，正好和台灣長短互補。像友達最近投資日本廠商富士通顯示，對取得專利權就有助益。
明基「力」用中國，聯日、抗韓、攻世界的戰略主調，已逐步成形。但「『聯日抗韓』，只能做、不能說，」一位明基高層不諱言。
策略3：代工及品牌並重
明基的策略性作法之三，是代工和品牌同步經營。「我叫它兩條腿策略，要兩隻腳才能走路，」李焜耀說明。
挑戰眾多，但明基和李焜耀選擇了另一場豪賭。「國家的價值是堆積出來的，如果只做微利的代工，很沒志氣，」進明基16年的視訊事業群總經理黃裕國也很驕傲。
繼宏碁之後，台灣有沒有可能打造另一個國際級的科技品牌？能否攻佔曾經讓宏碁品牌鎩羽而歸的美國市場？有一天，是否能在紐約的時代廣場看到紫色的「BenQ」？
「總有那麼一天！」李焜耀和他的明基團隊，是不會回頭看的。
【2003/04/21 e天下雜誌】
撰文－彭漣漪
郭台銘的霸氣、曹興誠的謀略、張忠謀的紀律、再加上施振榮的親和......。
明基電通董事長李焜耀，根據業界許多人對他的形容，似乎集這些台灣一級CEO的特質於一身。
在國內外媒體的鎂光燈下，他正帶領明基集團同時在3個主要戰場佈局：「BenQ」的品牌之路、薄膜液晶顯示器（TFT-LCD）的攻防、以及光儲存市場的開拓。
李焜耀和他的明基團隊，憑什麼這麼大膽？從營收、獲利來看，明基集團的確走在一條對的路上。以母公司明基電通為例，2002年的營收達台幣1,047億，成長50％，獲利則成長145％；今年，更喊出營收要成長32％、稅前盈餘達86.5億的目標。在科技業一片蕭條中，這樣的成績顯得亮眼，以一個營收破千億的企業來說，更是不容易。
躍上《富比士》雜誌封面
「我們有1,000億了，應該有能力做一個品牌，品牌比較能持久，」李焜耀指出走品牌路線的必然性。也是由於BenQ的緣故，李焜耀這一年多來頻頻成為國內外媒體焦點，甚至連2003年2月號的《富比士》（Forbes）都拿他當封面人物，象徵明基正式躍上一線國際舞台，以及除宏碁「acer」外，另一個稀有華人品牌的誕生。
品牌路線初步的成績已經不錯。「BenQ」品牌才一歲多，產品已佔明基總營收的26％，達新台幣272億。
明基的確賭對了趨勢。主力產品顯示器（佔營收43％）、以手機為主的通訊產品（31％）、影像及儲存（23％），都是當紅炸子雞。而且放眼台灣的大型企業中，有這樣佈局的找不到第二家。
從電腦周邊做起的明基，在3C領域中「最弱」的就是電腦，卻恰好避開了這一波電腦業成長停頓的冷鋒，搭上了通訊及消費性電子產品爆炸性成長的高速列車。
「未來科技業將從『圓的時代』（以晶圓為代表的電腦業），走向『方的時代』（以顯示器為代表的跨3C產業），」做液晶面板重要零組件彩色濾光片的展茂光電技術處處長鄺東元，大膽定義。
「從圓到方」的時代
「這早就發生了，」友達光電（明基持股佔15％）總經理陳炫彬，聽到這樣的論點，回應的語調很冷靜。他甚至預言，今年台灣LCD的產值將會超越半導體。
大同多媒體通信事業部處長潘泰吉也說，台灣的IA有一定的基礎，可望在這個風潮中佔到重要的位置。
不僅產品佈局與眾不同，明基靈魂人物李焜耀的領導風格也獨樹一格。他敢冒險、夠氣魄，從投入手機到TFT-LCD的研發製造，都曾在內部激起強大的反對聲浪；但他也多次帶領明基渡過「賭注全下、一翻兩瞪眼」的動魄驚心。
追根究底，領導人的性格決定企業的命運。
在3月的料峭春寒中，李焜耀興沖沖地帶著來訪的《e天下》記者，觀看桃園明基總部庭園中種植的落羽松。一層樓高的落羽松，在冬天的盡頭只剩樹枝，看來像把大型的圓形木梳子。李焜耀指著樹枝末端一個個大小如芝麻、剛冒出頭的綠芽說：「看到沒？看到沒？再過一個月，整棵樹會變得綠意盎然；我很喜歡這種死掉後又重生的感覺！」
落羽松死後重生
回顧明基一路走來「膽大包天」的發展策略，就有如這棵落羽松，熬過枯索的冬眠期，忍受寂寞，置之死地而後重生，只等春天到來。
這麼做，李焜耀有他的邏輯。
「很多人都希望快，兩年就要回收；我寧可投資5年、但可以做個10幾年，事業要選擇長期積累性的。我常比喻，到底是要種稻，還是種水果？到最後可能兩種都要。種稻必須一直種、一直割，但我們希望果樹種多一點，因為果園的經濟效益比較高，只是起初的投入要多一點、久一點，」在專訪中，記者得到李焜耀的答案。
他今年才51歲，未來的路還長。目前台灣的國際級CEO，例如張忠謀、施振榮、曹興誠、郭台銘等，多半是主攻企業市場；李焜耀這樣靠通訊及生活化科技產品、主攻個人型市場而在國際上出頭的CEO，目前恐怕還找不到第二人。
3Ｃ世代的新霸主「BenQ」這個時尚品牌的背後，有強大的製造靠山。明基是台灣最大、世界第七大手機廠，集團旗下的友達則是世界第三大TFT-LCD面板廠。
如果「方的時代」到來、如果明基品牌事業成功，李焜耀就極可能成為3C世代的台灣科技新霸主。
「看趨勢不難，KY（業界對李焜耀的習慣稱呼）看得到的，別人也看得到；但他有guts（膽量），有能力、敢做，那是他的credit（功勞），」與明基同屬「泛」宏碁集團旗下、晶片組廠商揚智科技總經理吳欽智，分析他從旁看到的李焜耀。
然而，走品牌的路即使賭對了，也會讓李焜耀和明基面臨更艱困的戰役：對內，得應付與「同根生」的宏碁之間品牌衝突的問題，對外，則被迫挑戰韓國三星電子、中國聯想等超級對手。
「（明基的產品佈局）將使明基和世界幾個超級消費電子公司直接競爭，例如韓國的三星、及日本的新力，甚至和宏碁也有所重疊，」《富比士》雜誌分析。
當明基決心大手筆以自有品牌走向國際，國際性的媒體看到它的企圖。的確，明基多次直接、間接地透露出這樣的企圖。還有些媒體爆料：「李焜耀在內部喊出，要在5年內超越三星！」現在，明基對外談這個話題時變得很謹慎。「三星是可敬的對手，」李焜耀和友達的陳炫彬，不約而同地說。
「規模差太多了，明基現在不敢公開喊，」一位研究機構的產業分析師則指出。
的確，明基集團現在的規模約只有三星電子的六分之一、新力的十分之一。路，還遠；戰線，只會愈拉愈長、愈來愈艱苦。
更何況，對手已經進佔明基視為後院的台灣市場。從今年起，三星電子似乎已提高對台灣市場的「警戒」，將辦事處變成分公司，在台北、台中、高雄的精華地段，都設了獨立的形象館；在中國大陸，三星則在北京、上海、廣州都設了分公司。 不過，這可能也只是三星這幾年一貫的全球佈局策略，何況台灣也並非三星的主力戰場。台灣三星電子總經理高裕燦甚至說，三星在台灣市場的經營「沒什麼特別的，因為市場規模太小了。」三星的全球佈局中，他指出，第一大是歐洲、接著是美國、亞太。
士氣可用
明基要怎麼挑戰三星這個超級對手？「對三星，要看是哪方面的超越。以規模而言，短時間內很難，但在技術研發、投資等方面，可以找到突破的點，拉近和三星的距離，」陳炫彬認為。
詳細分析明基集團的策略作法，可以看出是緊盯三星：
策略1：緊盯三星高價品牌定位
在歐洲大廠幾乎壟斷低價手機的局面中，三星很自然地選擇了高價、高品質的時尚路線；而明基的BenQ（意指 Bringing Enjoyment and Quality to Life）顯然也是。
明基集團其他的攻防策略，則視產品線有所不同。手機要靠品牌打開國際市場，液晶顯示器、光儲存，則要借重國際大廠的技術能力，以及大陸低價量產的支援。
資策會MIC通訊產業研究組產業分析師林育烽分析，現在手機邁入穩定成長期，必須追求差異化，也就是高品質、高單價的產品。像三星、明基推出品牌手機，都是要在歐洲大廠夾殺中突圍。
策略2：與國際大廠結盟
與技術大廠結盟，是另一策略性作法。「台灣及日本在LCD上的合作，是要聯合次要的敵人（指日本廠商）、打擊主要的敵人（指韓國大廠），」拓墣光電產業研究中心研究員劉大鵬分析：技術最強的日本缺乏量產能力，正好和台灣長短互補。像友達最近投資日本廠商富士通顯示，對取得專利權就有助益。
明基「力」用中國，聯日、抗韓、攻世界的戰略主調，已逐步成形。但「『聯日抗韓』，只能做、不能說，」一位明基高層不諱言。
策略3：代工及品牌並重
明基的策略性作法之三，是代工和品牌同步經營。「我叫它兩條腿策略，要兩隻腳才能走路，」李焜耀說明。
挑戰眾多，但明基和李焜耀選擇了另一場豪賭。「國家的價值是堆積出來的，如果只做微利的代工，很沒志氣，」進明基16年的視訊事業群總經理黃裕國也很驕傲。
繼宏碁之後，台灣有沒有可能打造另一個國際級的科技品牌？能否攻佔曾經讓宏碁品牌鎩羽而歸的美國市場？有一天，是否能在紐約的時代廣場看到紫色的「BenQ」？
「總有那麼一天！」李焜耀和他的明基團隊，是不會回頭看的。
【2003/04/21 e天下雜誌】
Roch 於 2015-05-25 07:49:28 修改文章內容
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